Inclusion of new health technologies into Spanish hospitals
2011
TODAS
MODELOS ORGANIZATIVOS
INFORMES DE EVALUACIÓN
- + Año
-
2011
- + Áreas de Conocimiento
-
TODAS
- + Tipo Tecnología
-
MODELOS ORGANIZATIVOS
- + Línea de Producción
-
INFORMES DE EVALUACIÓN
El objetivo de este estudio es describir la variabilidad en el proceso de incorporación de Nuevas Tecnologías Sanitarias (NTS) en los hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS) y diseñar estrategias de mejora en este proceso. Para ello se realizó un estudio de tipo trasversal con una encuesta y un panel de expertos. La iniciativa en el proceso de incorporación de NTS es llevada a cabo en un porcentaje elevado de casos por los profesionales sanitarios siendo el la dirección del centro responsable de la toma de decisiones con mayor frecuencia cuanto menor es el tamaño del hospital. Los hospitales de mayor tamaño tienen un procedimiento más estructurado y algún instrumento de ayuda en la toma de decisiones. En cuanto a las estrategias de mejora, pueden afectar a los recursos humanos, aspectos económicos, organizativos o relativos a la información.
OBJETIVOS
1. Describir la variabilidad en el proceso de incorporación de Nuevas Tecnologías Sanitarias (NTS) en los hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS).
2. Diseñar estrategias de mejora de los procesos de adquisición e implantación de NTS en los hospitales del SNS.
METODOLOGÍA
Para el primer objetivo se realizó un estudio de tipo transversal entre febrero y junio de 2008. Se identificó a los responsables de los procesos de incorporación de NTS de 130 hospitales del SNS y se les pasó una encuesta semiestructrada ad hoc en la que se incluyeron datos referentes al proceso completo de incorporación de NTS.
Se realizó un análisis cuantitativo y otro cualitativo considerando 3 tipos de hospitales: mayor tamaño (>500 camas), tamaño medio (entre 200 y 500 camas) y de menor tamaño (< 200 camas). Para el análisis cualitativo se incluyeron los hospitales privados que respondieron a la encuesta.
Para el segundo objetivo se realizó un panel expertos, utilizando la técnica de modelo horizonte (grupo nominal modificado). La selección de las estrategias de mejora se realizó a través de un proceso de priorización, mediante una matriz multicriterio en la que se consideraron dos criterios de votación (importancia y factibilidad).
RESULTADOS
Proceso de incorporación de NTS
Respondieron al cuestionario 60 centros asistenciales del SNS (32 hospitales de mayor tamaño, 15 de tamaño medio y 13 de menor tamaño).
Análisis cuantitativo
La iniciativa en el proceso de incorporación de NTS es llevada a cabo en un porcentaje elevado de casos por los profesionales sanitarios, indistintamente del tamaño del hospital (87,5 % de mayor tamaño, 66,7% tamaño medio, 81,8% de menor tamaño). Sin embargo, en los hospitales de menor tamaño y tamaño medio, la iniciativa de incorporación de NTS es realizada más frecuentemente por la dirección (36,36% y 41,67% de los casos, respectivamente). La Comisión de Tecnologías también toma la iniciativa en los hospitales de mayor tamaño y tamaño medio (21,9% y 33,3%, respectivamente) y en algún caso en los de menor tamaño (9,1%).
El responsable de la toma de decisiones en la incorporación de NTS es la dirección del centro, con mayor frecuencia cuanto menor es el tamaño del hospital (100% para hospitales de menor tamaño, 83,3% para hospitales de tamaño medio y 71,9% en hospitales de mayor tamaño). Los hospitales de menor tamaño comparten esta responsabilidad con la Comisión de Tecnologías y con la Comisión de Compras o Suministros (18,2%). En los centros de gran tamaño, las Comisiones de Evaluación de Tecnologías y de Compras y Suministros se responsabilizan del 12,5% y del 25% de las NTS, respectivamente.
Los hospitales de mayor tamaño tienen un procedimiento más estructurado y algún instrumento de ayuda en la toma de decisiones (93% y 46,9%, respectivamente).
Análisis cualitativo.
Circuito: En los hospitales de mayor tamaño, la propuesta de incorporación de una NTS se formaliza en un documento específico, y la evaluación la suele efectuar la Comisión de Evaluación de Tecnologías o de Nuevos Productos y en algunos casos la Dirección o Subdirecciones implicadas. En hospitales medianos, la forma de realizar la propuesta varía entre los centros, pero en general, se elabora un informe de solicitud justificando la petición de la NTS en función de su necesidad y viabilidad. Los hospitales de menor tamaño no emplean informes de solicitud de NTS.
Para la evaluación se consideran varios criterios. En hospitales de gran tamaño y tamaño medio se consideran el coste-beneficio y la disponibilidad presupuestaria, entre otros criterios. Durante el proceso, se realiza una priorización de las solicitudes y se define la forma de adquisición de las NTS. En algunos hospitales de tamaño medio se menciona que la decisión última la tienen los servicios regionales de salud o el Ministerio de Sanidad, según el importe de la NTS. En hospitales de menor tamaño, tras la evaluación, la decisión sobre la compra de NTS es realizada por Dirección o Gerencia.
Instrumentos: Los hospitales de tamaño grande son los que con más frecuencia utilizan un procedimiento estructurado para decidir sobre la incorporación de tecnología. La GANT, en su versión original o adaptada, es el instrumento más utilizado.
Barreras a la incorporación de NTS
Económicas la mayoría de los hospitales manifestaron limitaciones presupuestarias y recursos económicos insufi cientes.
Organizativas-estructurales: los hospitales de gran tamaño declararon tener limitaciones físicas, de espacio y de adaptación de las áreas involucradas, dificultad de incorporación de NTS por no adecuarse a las líneas estratégicas del hospital y limitaciones por la dependencia con los Servicios Centrales de la Comunidad Autónoma que traslada poca autonomía en la toma de decisiones. Algún hospital mencionó la ausencia de un organismo dependiente de la Administración Central o Autonómica que se encargue de las evaluaciones. También se indicaron las dificultades para eliminar o reemplazar las tecnologías previas. Se señaló que algunos servicios acaparan gran parte del tiempo dedicado a la Comisión y que los procedimientos establecidos no se cumplen adecuadamente. Los hospitales de tamaño medio declararon que la actividad del centro puede dificultar la compra de una NTS aunque ésta sea efectiva. Los hospitales de menor tamaño aludieron dificultades de espacio físico y resistencia a los cambios en la forma de trabajo, que implica la incorporación de las NTS.
Información: los hospitales de gran tamaño declararon que la evidencia científica para ayudar a la toma de decisiones es escasa y de baja calidad. Existe también poca evidencia acerca del mantenimiento de las tecnologías. Los hospitales de tamaño medio tuvieron las mismas limitaciones en relación a la falta de evidencia y la falta de análisis específicos sobre los beneficios y costes de las NTS.
Recursos humanos: En general, se presentaron limitaciones relacionadas con la resistencia al cambio en los profesionales y la necesidad de cualificación técnica propia, con independencia del tipo de hospital.
Otras barreras: los hospitales de gran tamaño mencionaron la falta de seguimiento tras la implantación y una escasa relación con la industria. En hospitales de tamaño medio, se mencionó la necesidad de equilibrar entre los intereses personales y la eficiencia de la tecnología para el sistema sanitario. Otra limitación fue la imposibilidad de amortizar los costes ocasionados por la tecnología. Los hospitales de menor tamaño tienen escaso límite de actuación debido a que incorporan pocas NTS y generalmente, las decisiones de adquisición están determinadas por las realizadas en otros hospitales de mayor tamaño.
Estrategias de mejora de los procesos
Recursos humanos
- Realizar formación en evaluación de tecnologías sanitarias (ETS) en la universidad (formación pregrado y postgrado) y dentro de las organizaciones.
- Potenciar el papel de las Comisiones de Evaluación de NTS y potenciar su apoyo por parte de las Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (AETS).
- Creación de Comisiones de Seguimiento y formación por parte de las AETS del personal de las Comisiones.
- Asegurar que la toma de decisión se realice por gestores con continuidad y autonomía. - Regular la incorporación de personal cualificado en ETS y evaluación económica (no estatuario).
Económicas
- Dotación de presupuesto para la formación continuada, para el proceso de incorporación y para la adquisición de NTS.
- Potenciar la evaluación económica para ayudar a la toma de decisiones.
- Promover la creación de unidades técnicas.
- Efectuar estudios de derivaciones externas que repercutan en la implantación de NTS.
Información
- Estrategias relacionadas con la gestión de la información en Internet (gestión de un único entorno web para todo el SNS con información actualizada sobre NTS, informar a los profesionales de los sistemas de información existentes y favorecer el acceso a bases de datos documentales).
- Estrategias relacionadas con la gestión de la información a nivel hospitalario (sistemas de información internos que permitan además, la comparación entre el gasto y la actividad de la NTS e inventarios tecnológicos actualizados por los centros).
- Estrategias relacionadas con la información de las guías de práctica clínica e informes de ETS, información que debe aportar la industria.
- Estrategia sobre información de usuarios/pacientes, necesidad de información sobre estudios TS de interés.
Organizativos-estructurales
- Estrategias relacionadas con el proceso de evaluación de ETS como: regular la incorporación de NTS y regular el proceso de evaluación, informes y memoria de solicitud, indicadores de seguimiento y asesoramiento por expertos externos (Agencias). Obligatoriedad de realizar la evaluación de los equipos de forma integral.
- Acciones relacionadas con la organización del proceso de ETS, como promover la incorporación de NTS multidisciplinares y transversales con apoyo metodológico y funcional de las AETS. Eliminar la dicotomía entre Fármacos y Productos Sanitarios. Potenciar la coordinación entre adquisición de NTS y población asistida, facilitar la coordinación entre las comisiones de NTS, las agencias de ETS y los organismos responsables de la planificación.
- Estrategias relacionadas con la estructura del proceso, como favorecer la creación de comisiones estratégicas de introducción de NTS tecnologías de elevado coste o necesidad de actividad, regular un cambio en la estructura de las comisiones de ETS y promover la vinculación de las actividades de evaluación a los contratos de gestión.
1. Describir la variabilidad en el proceso de incorporación de Nuevas Tecnologías Sanitarias (NTS) en los hospitales del Sistema Nacional de Salud (SNS).
2. Diseñar estrategias de mejora de los procesos de adquisición e implantación de NTS en los hospitales del SNS.
METODOLOGÍA
Para el primer objetivo se realizó un estudio de tipo transversal entre febrero y junio de 2008. Se identificó a los responsables de los procesos de incorporación de NTS de 130 hospitales del SNS y se les pasó una encuesta semiestructrada ad hoc en la que se incluyeron datos referentes al proceso completo de incorporación de NTS.
Se realizó un análisis cuantitativo y otro cualitativo considerando 3 tipos de hospitales: mayor tamaño (>500 camas), tamaño medio (entre 200 y 500 camas) y de menor tamaño (< 200 camas). Para el análisis cualitativo se incluyeron los hospitales privados que respondieron a la encuesta.
Para el segundo objetivo se realizó un panel expertos, utilizando la técnica de modelo horizonte (grupo nominal modificado). La selección de las estrategias de mejora se realizó a través de un proceso de priorización, mediante una matriz multicriterio en la que se consideraron dos criterios de votación (importancia y factibilidad).
RESULTADOS
Proceso de incorporación de NTS
Respondieron al cuestionario 60 centros asistenciales del SNS (32 hospitales de mayor tamaño, 15 de tamaño medio y 13 de menor tamaño).
Análisis cuantitativo
La iniciativa en el proceso de incorporación de NTS es llevada a cabo en un porcentaje elevado de casos por los profesionales sanitarios, indistintamente del tamaño del hospital (87,5 % de mayor tamaño, 66,7% tamaño medio, 81,8% de menor tamaño). Sin embargo, en los hospitales de menor tamaño y tamaño medio, la iniciativa de incorporación de NTS es realizada más frecuentemente por la dirección (36,36% y 41,67% de los casos, respectivamente). La Comisión de Tecnologías también toma la iniciativa en los hospitales de mayor tamaño y tamaño medio (21,9% y 33,3%, respectivamente) y en algún caso en los de menor tamaño (9,1%).
El responsable de la toma de decisiones en la incorporación de NTS es la dirección del centro, con mayor frecuencia cuanto menor es el tamaño del hospital (100% para hospitales de menor tamaño, 83,3% para hospitales de tamaño medio y 71,9% en hospitales de mayor tamaño). Los hospitales de menor tamaño comparten esta responsabilidad con la Comisión de Tecnologías y con la Comisión de Compras o Suministros (18,2%). En los centros de gran tamaño, las Comisiones de Evaluación de Tecnologías y de Compras y Suministros se responsabilizan del 12,5% y del 25% de las NTS, respectivamente.
Los hospitales de mayor tamaño tienen un procedimiento más estructurado y algún instrumento de ayuda en la toma de decisiones (93% y 46,9%, respectivamente).
Análisis cualitativo.
Circuito: En los hospitales de mayor tamaño, la propuesta de incorporación de una NTS se formaliza en un documento específico, y la evaluación la suele efectuar la Comisión de Evaluación de Tecnologías o de Nuevos Productos y en algunos casos la Dirección o Subdirecciones implicadas. En hospitales medianos, la forma de realizar la propuesta varía entre los centros, pero en general, se elabora un informe de solicitud justificando la petición de la NTS en función de su necesidad y viabilidad. Los hospitales de menor tamaño no emplean informes de solicitud de NTS.
Para la evaluación se consideran varios criterios. En hospitales de gran tamaño y tamaño medio se consideran el coste-beneficio y la disponibilidad presupuestaria, entre otros criterios. Durante el proceso, se realiza una priorización de las solicitudes y se define la forma de adquisición de las NTS. En algunos hospitales de tamaño medio se menciona que la decisión última la tienen los servicios regionales de salud o el Ministerio de Sanidad, según el importe de la NTS. En hospitales de menor tamaño, tras la evaluación, la decisión sobre la compra de NTS es realizada por Dirección o Gerencia.
Instrumentos: Los hospitales de tamaño grande son los que con más frecuencia utilizan un procedimiento estructurado para decidir sobre la incorporación de tecnología. La GANT, en su versión original o adaptada, es el instrumento más utilizado.
Barreras a la incorporación de NTS
Económicas la mayoría de los hospitales manifestaron limitaciones presupuestarias y recursos económicos insufi cientes.
Organizativas-estructurales: los hospitales de gran tamaño declararon tener limitaciones físicas, de espacio y de adaptación de las áreas involucradas, dificultad de incorporación de NTS por no adecuarse a las líneas estratégicas del hospital y limitaciones por la dependencia con los Servicios Centrales de la Comunidad Autónoma que traslada poca autonomía en la toma de decisiones. Algún hospital mencionó la ausencia de un organismo dependiente de la Administración Central o Autonómica que se encargue de las evaluaciones. También se indicaron las dificultades para eliminar o reemplazar las tecnologías previas. Se señaló que algunos servicios acaparan gran parte del tiempo dedicado a la Comisión y que los procedimientos establecidos no se cumplen adecuadamente. Los hospitales de tamaño medio declararon que la actividad del centro puede dificultar la compra de una NTS aunque ésta sea efectiva. Los hospitales de menor tamaño aludieron dificultades de espacio físico y resistencia a los cambios en la forma de trabajo, que implica la incorporación de las NTS.
Información: los hospitales de gran tamaño declararon que la evidencia científica para ayudar a la toma de decisiones es escasa y de baja calidad. Existe también poca evidencia acerca del mantenimiento de las tecnologías. Los hospitales de tamaño medio tuvieron las mismas limitaciones en relación a la falta de evidencia y la falta de análisis específicos sobre los beneficios y costes de las NTS.
Recursos humanos: En general, se presentaron limitaciones relacionadas con la resistencia al cambio en los profesionales y la necesidad de cualificación técnica propia, con independencia del tipo de hospital.
Otras barreras: los hospitales de gran tamaño mencionaron la falta de seguimiento tras la implantación y una escasa relación con la industria. En hospitales de tamaño medio, se mencionó la necesidad de equilibrar entre los intereses personales y la eficiencia de la tecnología para el sistema sanitario. Otra limitación fue la imposibilidad de amortizar los costes ocasionados por la tecnología. Los hospitales de menor tamaño tienen escaso límite de actuación debido a que incorporan pocas NTS y generalmente, las decisiones de adquisición están determinadas por las realizadas en otros hospitales de mayor tamaño.
Estrategias de mejora de los procesos
Recursos humanos
- Realizar formación en evaluación de tecnologías sanitarias (ETS) en la universidad (formación pregrado y postgrado) y dentro de las organizaciones.
- Potenciar el papel de las Comisiones de Evaluación de NTS y potenciar su apoyo por parte de las Agencias de Evaluación de Tecnologías Sanitarias (AETS).
- Creación de Comisiones de Seguimiento y formación por parte de las AETS del personal de las Comisiones.
- Asegurar que la toma de decisión se realice por gestores con continuidad y autonomía. - Regular la incorporación de personal cualificado en ETS y evaluación económica (no estatuario).
Económicas
- Dotación de presupuesto para la formación continuada, para el proceso de incorporación y para la adquisición de NTS.
- Potenciar la evaluación económica para ayudar a la toma de decisiones.
- Promover la creación de unidades técnicas.
- Efectuar estudios de derivaciones externas que repercutan en la implantación de NTS.
Información
- Estrategias relacionadas con la gestión de la información en Internet (gestión de un único entorno web para todo el SNS con información actualizada sobre NTS, informar a los profesionales de los sistemas de información existentes y favorecer el acceso a bases de datos documentales).
- Estrategias relacionadas con la gestión de la información a nivel hospitalario (sistemas de información internos que permitan además, la comparación entre el gasto y la actividad de la NTS e inventarios tecnológicos actualizados por los centros).
- Estrategias relacionadas con la información de las guías de práctica clínica e informes de ETS, información que debe aportar la industria.
- Estrategia sobre información de usuarios/pacientes, necesidad de información sobre estudios TS de interés.
Organizativos-estructurales
- Estrategias relacionadas con el proceso de evaluación de ETS como: regular la incorporación de NTS y regular el proceso de evaluación, informes y memoria de solicitud, indicadores de seguimiento y asesoramiento por expertos externos (Agencias). Obligatoriedad de realizar la evaluación de los equipos de forma integral.
- Acciones relacionadas con la organización del proceso de ETS, como promover la incorporación de NTS multidisciplinares y transversales con apoyo metodológico y funcional de las AETS. Eliminar la dicotomía entre Fármacos y Productos Sanitarios. Potenciar la coordinación entre adquisición de NTS y población asistida, facilitar la coordinación entre las comisiones de NTS, las agencias de ETS y los organismos responsables de la planificación.
- Estrategias relacionadas con la estructura del proceso, como favorecer la creación de comisiones estratégicas de introducción de NTS tecnologías de elevado coste o necesidad de actividad, regular un cambio en la estructura de las comisiones de ETS y promover la vinculación de las actividades de evaluación a los contratos de gestión.
OBJECTIVES
1. To describe the variability in the process of incorporation of New Healthcare Technology (NHT) in those hospitals within the National Health System (NHS).
2. To design strategies for the improvement of procedures of acquisition and implementation of NHT in NHS hospitals.
METHODOLOGY
For the first objective, a transverse study was made between February and June 2008. Those responsible for the NHT incorporation procedures were identified in 130 of the NHS hospitals and they were surveyed with an ad hoc semi-structured questionnaire, which included data referring to the complete NHT incorporation procedure.
A quantitative and a qualitative analysis were made, taking 3 types of hospitals into consideration: large (>500 beds), medium (between 200 and 500 beds) and small (< 200 beds). For the qualitative analysis, the private hospitals that responded to the survey were included.
For the second objective, an expert panel was constituted, using horizon modelling (modified nominal group). The selection of the improvement strategies was made through a prioritization process, by means of a multi-criteria matrix which considered two voting criteria (importance and feasibility).
RESULTS
NHT incorporation procedure
There were 60 NHS care centres that responded to the questionnaire (32 large, 15 medium and 13 small hospitals).
Quantitative analysis
The initiative in the NHT incorporation procedure is taken by the health care professionals in a high percentage of cases, irrespective of the size of the hospital (87.5% large, 66.7% medium, 81.8% small). The initiative may also be taken by the Management in the medium and small hospitals (36.36% and 41.67% respectively). The Technology Board can also take the initiative in the large and medium sized hospitals (21.9% and 33.3% respectively), and in some cases those of smaller size 9.1%) The Technology Board also takes the initiative in the large and medium hospitals (21.9% and 33.3%, respectively) and in some cases in the small centres (9.1%).
The frequency with which NHT incorporation decisions are made by management is inversely related to the size of the centre (100% for small hospitals, 83.3% for medium hospitals and 71.9% in large hospitals). The small hospitals share this responsibility between the Technology Evaluation Board and the Purchase/Supplies Board (18.2%). In the large centres, the Technology Evaluation Board and Purchase/Supplies Board take responsibility for NHT at 12.5% and 25%, respectively.
The large hospitals have a more structured procedure and some instrument of support in the decision making (93% and 46.9%, respectively).
Qualitative analysis.
Flow path: In the large hospitals, the NHT incorporation proposal is formalized in a specific document, and the evaluation is usually carried out by the Technology Evaluation (or New Products) Board, and in some cases the Management or appropriate Department. In medium hospitals, the method of making the proposal varies between the centres, but in general, a request report is produced justifying the NHT request based on its need and viability. The small hospitals do not use NHT request reports.
Several criteria are considered for the evaluation. In large and medium hospitals the cost-benefit ratio and the budgetary availability are considered, among other criteria. During the process, the requests are prioritized and the form of acquisition of the NHT is defined. Some medium sized hospitals mentioned that the ultimate decision is taken by the regional health services or the Ministry of Health, depending on the purchase price of the NHT. In large hospitals, after the evaluation, the NHT purchase decision is made by the Directorate or Management.
Instruments: Large hospitals are the most frequently users of a structured procedure in order to decide on technologies incorporation. GANT is the main tool to be used, both in original version as adapted.
Barriers to the incorporation of NHT
Economic: Most of the hospitals showed budgetary limitations and insufficient economic resources.
Organizational-structural: The large hospitals stated they had physical limitations, of space and adaptation of the areas involved. They had difficulty incorporating NHTs that were not adapted to the hospital’s strategies and limitations due to a dependence on the Regional Central Services which left little autonomy for decision making. Some hospitals mentioned the absence of a body of the Central or Regional Administration that is in charge of the evaluations. Also, difficulties were indicated in eliminating or replacing the previous technologies. It was indicated that some services monopolize a large part of the time of the Board and that the established procedures are not suitably fulfilled. The medium sized hospitals stated that the activity of the centre could hinder the purchase of NHT even though it could be effective. The small hospitals alluded to difficulties of physical space and resistance to the changes in the working methods that the incorporation of the NHT would involve.
Information: The large hospitals stated that the scientific evidence to assist decision making is scarce and of low quality. Also there is little evidence about the maintenance of the technologies. The medium sized hospitals had the same limitations in relation to the lack of evidence and the lack of specific analyses on the benefits and costs of the NHT.
Human resources: In general, limitations appeared that were related to resistance to change by the professionals and the need for their own technical qualification, independently of the type of hospital.
Other barriers: The large hospitals mentioned the lack of follow-up after the implementation and little relationship with the industry. The medium sized hospitals mentioned the need for balance between the interested parties and the efficiency of the technology for the health system. Another limitation was the impossibility of recovering the costs of the technology. The small hospitals have little scope for action because they incorporate few NHTs and generally, the acquisition decisions are determined by those made in larger hospitals.
Procedure improvement strategies
Human Resources
- Training in Healthcare Technology Evaluation (HTE) at university level (undergraduate and postgraduate training) and within organizations.
- Strengthen the role of the NHT Evaluation Boards and strengthen their support by the Healthcare Technology Evaluation Agencies (HTEAs).
- Creation of Monitoring Boards and training of their personnel by the HTEAs. - Ensure that the decision making is made by managers with continuity and autonomy.
- Regulate the incorporation of personnel qualified in HTE and economic evaluation (non-statutory).
Economic
- Budgetary provision for the continued training in NHT acquisition and incorporation procedures.
- Strengthen economic evaluation to help decision making.
- Promote the creation of technical units.
- Carry out studies of external sources that have repercussions in the implementation of NHT.
Information
- Strategies related to Internet information management (management of a unique Web environment for the whole NHS with updated information on NHT, to inform professionals of the existing information systems and to favour access to documentary data bases).
-Strategies related to information management at hospital level (internal information systems that also allow comparison between the cost and the activity of the NHT and technology inventories updated by the centres).
- Strategies related to the information in clinical practice guides and HTE reports, information that the industry should provide.
- Strategy on user / patient information, need of information on relevant Healthcare Technology studies.
Organizational-structural
- Strategies related to the HTE process such as: regulation of the incorporation of NHT and regulation of the process of evaluation, request reports and specifications, indicators of monitoring and advising by external experts (Agencies). Obligatory to make a comprehensive evaluation of the equipment.
- Actions related to the organization of the HTE process, such as: promoting the incorporation of multidisciplinary and transverse NHT, with the methodological and functional support of the HTEAs. Elimination of the dichotomy between Pharmaceuticals and Healthcare Products. Strengthening of the coordination between NHT acquisition and the catchment population, and encouraging coordination between the NHT Boards, the HTEAs and the responsible planning bodies.
- Strategies related to the structure of the process, such as: favouring the creation of strategic boards for the introduction of high cost or highly necessary NHT, regulating a change in the structure of the HTE boards and promoting the linking of evaluation activities to management contracts.
1. To describe the variability in the process of incorporation of New Healthcare Technology (NHT) in those hospitals within the National Health System (NHS).
2. To design strategies for the improvement of procedures of acquisition and implementation of NHT in NHS hospitals.
METHODOLOGY
For the first objective, a transverse study was made between February and June 2008. Those responsible for the NHT incorporation procedures were identified in 130 of the NHS hospitals and they were surveyed with an ad hoc semi-structured questionnaire, which included data referring to the complete NHT incorporation procedure.
A quantitative and a qualitative analysis were made, taking 3 types of hospitals into consideration: large (>500 beds), medium (between 200 and 500 beds) and small (< 200 beds). For the qualitative analysis, the private hospitals that responded to the survey were included.
For the second objective, an expert panel was constituted, using horizon modelling (modified nominal group). The selection of the improvement strategies was made through a prioritization process, by means of a multi-criteria matrix which considered two voting criteria (importance and feasibility).
RESULTS
NHT incorporation procedure
There were 60 NHS care centres that responded to the questionnaire (32 large, 15 medium and 13 small hospitals).
Quantitative analysis
The initiative in the NHT incorporation procedure is taken by the health care professionals in a high percentage of cases, irrespective of the size of the hospital (87.5% large, 66.7% medium, 81.8% small). The initiative may also be taken by the Management in the medium and small hospitals (36.36% and 41.67% respectively). The Technology Board can also take the initiative in the large and medium sized hospitals (21.9% and 33.3% respectively), and in some cases those of smaller size 9.1%) The Technology Board also takes the initiative in the large and medium hospitals (21.9% and 33.3%, respectively) and in some cases in the small centres (9.1%).
The frequency with which NHT incorporation decisions are made by management is inversely related to the size of the centre (100% for small hospitals, 83.3% for medium hospitals and 71.9% in large hospitals). The small hospitals share this responsibility between the Technology Evaluation Board and the Purchase/Supplies Board (18.2%). In the large centres, the Technology Evaluation Board and Purchase/Supplies Board take responsibility for NHT at 12.5% and 25%, respectively.
The large hospitals have a more structured procedure and some instrument of support in the decision making (93% and 46.9%, respectively).
Qualitative analysis.
Flow path: In the large hospitals, the NHT incorporation proposal is formalized in a specific document, and the evaluation is usually carried out by the Technology Evaluation (or New Products) Board, and in some cases the Management or appropriate Department. In medium hospitals, the method of making the proposal varies between the centres, but in general, a request report is produced justifying the NHT request based on its need and viability. The small hospitals do not use NHT request reports.
Several criteria are considered for the evaluation. In large and medium hospitals the cost-benefit ratio and the budgetary availability are considered, among other criteria. During the process, the requests are prioritized and the form of acquisition of the NHT is defined. Some medium sized hospitals mentioned that the ultimate decision is taken by the regional health services or the Ministry of Health, depending on the purchase price of the NHT. In large hospitals, after the evaluation, the NHT purchase decision is made by the Directorate or Management.
Instruments: Large hospitals are the most frequently users of a structured procedure in order to decide on technologies incorporation. GANT is the main tool to be used, both in original version as adapted.
Barriers to the incorporation of NHT
Economic: Most of the hospitals showed budgetary limitations and insufficient economic resources.
Organizational-structural: The large hospitals stated they had physical limitations, of space and adaptation of the areas involved. They had difficulty incorporating NHTs that were not adapted to the hospital’s strategies and limitations due to a dependence on the Regional Central Services which left little autonomy for decision making. Some hospitals mentioned the absence of a body of the Central or Regional Administration that is in charge of the evaluations. Also, difficulties were indicated in eliminating or replacing the previous technologies. It was indicated that some services monopolize a large part of the time of the Board and that the established procedures are not suitably fulfilled. The medium sized hospitals stated that the activity of the centre could hinder the purchase of NHT even though it could be effective. The small hospitals alluded to difficulties of physical space and resistance to the changes in the working methods that the incorporation of the NHT would involve.
Information: The large hospitals stated that the scientific evidence to assist decision making is scarce and of low quality. Also there is little evidence about the maintenance of the technologies. The medium sized hospitals had the same limitations in relation to the lack of evidence and the lack of specific analyses on the benefits and costs of the NHT.
Human resources: In general, limitations appeared that were related to resistance to change by the professionals and the need for their own technical qualification, independently of the type of hospital.
Other barriers: The large hospitals mentioned the lack of follow-up after the implementation and little relationship with the industry. The medium sized hospitals mentioned the need for balance between the interested parties and the efficiency of the technology for the health system. Another limitation was the impossibility of recovering the costs of the technology. The small hospitals have little scope for action because they incorporate few NHTs and generally, the acquisition decisions are determined by those made in larger hospitals.
Procedure improvement strategies
Human Resources
- Training in Healthcare Technology Evaluation (HTE) at university level (undergraduate and postgraduate training) and within organizations.
- Strengthen the role of the NHT Evaluation Boards and strengthen their support by the Healthcare Technology Evaluation Agencies (HTEAs).
- Creation of Monitoring Boards and training of their personnel by the HTEAs. - Ensure that the decision making is made by managers with continuity and autonomy.
- Regulate the incorporation of personnel qualified in HTE and economic evaluation (non-statutory).
Economic
- Budgetary provision for the continued training in NHT acquisition and incorporation procedures.
- Strengthen economic evaluation to help decision making.
- Promote the creation of technical units.
- Carry out studies of external sources that have repercussions in the implementation of NHT.
Information
- Strategies related to Internet information management (management of a unique Web environment for the whole NHS with updated information on NHT, to inform professionals of the existing information systems and to favour access to documentary data bases).
-Strategies related to information management at hospital level (internal information systems that also allow comparison between the cost and the activity of the NHT and technology inventories updated by the centres).
- Strategies related to the information in clinical practice guides and HTE reports, information that the industry should provide.
- Strategy on user / patient information, need of information on relevant Healthcare Technology studies.
Organizational-structural
- Strategies related to the HTE process such as: regulation of the incorporation of NHT and regulation of the process of evaluation, request reports and specifications, indicators of monitoring and advising by external experts (Agencies). Obligatory to make a comprehensive evaluation of the equipment.
- Actions related to the organization of the HTE process, such as: promoting the incorporation of multidisciplinary and transverse NHT, with the methodological and functional support of the HTEAs. Elimination of the dichotomy between Pharmaceuticals and Healthcare Products. Strengthening of the coordination between NHT acquisition and the catchment population, and encouraging coordination between the NHT Boards, the HTEAs and the responsible planning bodies.
- Strategies related to the structure of the process, such as: favouring the creation of strategic boards for the introduction of high cost or highly necessary NHT, regulating a change in the structure of the HTE boards and promoting the linking of evaluation activities to management contracts.